行业处于调整振荡期，据不少汽服门店老板反映，从4月开始，流量就出现明显下滑。

　　现在的车后市场，整体利润率越来越低，容错率也越来越低的情况下，有不少汽服门店做的决策如同红了眼的赌徒，经营只会越来越难。

　　如果说门店经营有高维低纬之分，本文，就根据门店经营水平的高低把分为1.0、2.0和3.0阶段，希望能对当下的门店经营者有参考作用，毕竟门店经营只分好坏，不分大小，而开一家店很简单，经营一家店却太难。

　　高瓴资本创始人张磊在《价值》一书中详细地阐明了商业竞争中博弈的三种形式，分别是负和双输，零和单输和正和双赢。

　　1.0时代的门店经营方法，就处于负和的维度，基本上没有经营，可以理解为，他还不知道和牌的标准是什么，能够盈利，完全靠的是两件事：运气和牌桌上众多的好牌，稍微摸个几圈都能听胡。

　　1.0的门店从来不相信除了自己以外的任何经验，因为他所处的营商环境是行业的上升期，机会众多，怎么做决策都能赚钱，只是少一点或者多一点而已。

　　就好比十几年前的汽车服务市场，花几千块装个举升机，然后备点机油机滤，最重要的是买张躺椅往门口这么一坐，哪怕你的穿着就如火云邪神一般拉胯，但仍有大量的车主主动停在路边问你保养多少钱，赚不完，真的赚不完。无论你怎么搞，总有小白车主买单。

　　当做什么决策都能赚钱时，换作是谁，也会得出一个结论：我真可是个天生的生意人，因为我很牛，不然无法证明我的决策都是正确的。因此，1.0门店老板第一个特征，除了自己，谁都不信。

　　但人赚钱来得太容易，而思维认知又比较低时，不可避免地会将剩余的精力用在享乐上。

　　这些老板通常会打着陪客户，拉生意的名义豪掷千金，由于他坚信自己是经商奇才，只要自己还是这么聪明，就算现在千金散去，还有大把钞票等着争先恐后地送过来，钱是王八蛋，用了还能赚。

　　记得很早以前拜访一个门店老板，见第一次面感觉聊得挺投机，没想到门店老板马上要请我洗脚，搞得我受宠若惊，觉得这位老板人太实在了，真可是一点不把兄弟当外人，后来才知道，这位老板见谁都请洗脚，原因是老板娘管得严，找个理由而已。

　　但是，随着时代在发展，行业逐步饱和，生意越来越不好做时，他又是怎么做的呢？

　　因为在他们以往的经验里，决策一直是正确的，如果决策遇到问题，那么他们首先反应不是我错了，而是他人错了。

　　从他的嘴里，你听得最多的是两件事：第一是员工积极性不高，做事不认真，什么都要我来操心；第二件事就是今天做了什么事情宰了小白车主一笔，发了一笔横财，不限于客户来换气门室垫趁机挑坏气门油封，用精仿件冒充原厂坑客户一大笔钱，在附近的街上撒钉子戳坏车主轮胎等，通过一次次伤害客户的利益证明自己的能力。

　　但车主不可能一直这么傻，傻是因为他不了解，一旦了解了事实真相，他一定会选择用脚投票，结果是双输，门店再也赚不到车主以后的钱，而车主的信任也受到了打击，以后更加难以相信修理厂。

　　随着汽车销量逐步进入负增长，和跨行进来的对手越来越多，竞争日趋激烈，1.0汽服门店分为两个部分：率性而为的汽服门店很快消失在行业里，其他的门店幡然醒悟，开始有计划地外出学习优秀门店的经验，并有意识地提升自己的经营管理水平，可以肉眼可见。

　　2.0时代的门店比1.0的门店更具备竞争力，盈利能力也有较大的提高，相较1.0的门店，2.0门店同样也有三个特点：

　　经过了市场竞争的洗礼，2.0的门店普遍重视基础管理，至少店面环境有很大的改良，脏乱差的现象有很大改善，员工的工作服也穿上了，脚上再也不穿拖鞋。

　　但是，由于对汽服门店经营的核心逻辑还没有完全捋清楚，基础管理处于“人治”状态而非“法治”状态，仅仅保持环境的卫生，就已经使管理者耗费巨大的精力。

　　2.0 的门店与1.0门店的最大不同，就是明白了学习的重要性，懂得自己不是天下第一。

　　但由于1.0时代的习惯导致他们不愿意系统化的学习现象背后的深层次经验，而对呈现出来的结果无比上心。

　　只要到别的门店参观到一些好的东西，比如说车间里的VI，装修风格等，便马上依葫芦画瓢在自己的门店实施，但往往长久不了，东一榔头西一棒子聊胜于无，只是基础管理做得好，门店还不至于没有生意。

　　第三点也是2.0时代普遍常见的，由于通过学习长了见识，他们对知识几乎来者不拒，特别是有关门店管理经营类的，这本是好事，但诡异的是，不少汽服门店倒在了学习的路上，不是他不努力，而是学偏了。

　　彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》中说过一句名言：世界上最没有效率的事情，就是高效完成一件错误的事情。

　　行业内部所谓一些“大师”，有的根本没创过业，只是在大公司打过工；有的是把成功学改了一下在汽后套用，这都还好，汽服门店老板也能察觉他们没有这行的经验，听听就行了，就当陶冶一下情操。

　　但有些“大师”有过管理经验，也创业当过老板，但只不过是别的行业的管理经验，尤其是贸易行业，其运营逻辑并不适合汽车服务，由于行业相近且汽服本来有交易收入项目，因此相当有迷惑性。一旦接受了错误的系统化运营体系，那么悲剧就不可避免。

　　因为贸易型行业的运营逻辑是把客户当对手，正如吴军在《见识》一书中所说：把货卖出去，把钱收回来，至于客户能否卖完，是否有积压，这不是贸易业务的重点。

　　结果是门店赚，客户输了，但车主也不傻，多花一点是可以的，每次到店都如鱼肉，换作是谁都会选择离开。

　　结果客户越开发越少，越少越开发，开发不动了就做个活动继续竭泽而渔。我们要知道，单输的零和模式不会长久，不少基础管理良好的店走到这一步，也往往如此。

　　3.0时代的竞争不是和风细雨，而是你死我活，能够在当下发展盈利的门店，除了少部分靠资源吃饭的，例如吃4S店剩饭的，吃保险公司及政企单位红利的等。

　　到这一阶段的管理者已经搞懂了汽服门店的运行逻辑，他们深知产值只是结果，而结果需要通过正确的过程来完成，正确的过程即是关注车主的长期价值。

　　他们将注意力从挖产值转移到了客户体验和员工满意这正和双赢的两点上，并且，整个运营体系均围绕这两点建立，虽然慢一点，但胜在稳健，容错率高。

　　与2.0时代的门店不同，门店的基础管理并不是通过言传身教来完成，而是一套行之有效的机制来实现，就比如员工的选育用留体系，薪酬激励体系和客户管理体系，行政管理及营销体系等，无论管理者是否在场，机制可以保证门店的复制不会出现太大的偏差。

　　由于经营环境多舛，变化无常，打造一套具备自我进化能力的运营体系是3.0时代门店标志性特点之一，判断门店是否具备可进化的运营体系不是看门店在顺境中能做什么，而是逆境中能做什么。

　　收放自如是最大的特点，2.0的门店能打顺风局，逆风局无法有效地适应；而3.0的门店对环境能屈能伸，懂得顺势而为。

　　这看似简单，但做到尤为不易，因为门店运营的核心是人，仅仅老板有这个能力是远远不够的，需要门店中每一个人都为发展贡献自己的力量。

　　随着汽车后市场的发展越来越快，门店的进化速度同样越来越快，我无法想象5.0时代的汽服门店是什么样。

　　但4.0的门店，应该拥有品牌价值化，服务个性化以及自我革新的三个特征。在这里就不展开细说，或者，让我们一起，为创造这样的门店而努力。

　　谨以此文，纪念我在汽车服务世界发表的100篇文章，谢谢关注汽车服务世界的从业者的支持。

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